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作为一家销售公司,要如何建设培训体系呢?(员工培训体系包括哪些内容)

作者:木子      发布时间:2021-09-11      浏览量:12758
作为一家销售公司,要如何建设培训体系呢?建立培训体系。这块我建议未到一定的前提下,尽量不要玩这么高大上的系统工程,若很想做,那也尽量一块块的来做,一步到位很美好,有时现实却很残酷。至于是否可以来全面来做,看看你们是否培训已经得到了足够的重视

作为一家销售公司,要如何建设培训体系呢?


建立培训体系。这块我建议未到一定的前提下,尽量不要玩这么高大上的系统工程,若很想做,那也尽量一块块的来做,一步到位很美好,有时现实却很残酷。至于是否可以来全面来做,看看你们是否培训已经得到了足够的重视,而衡量重视的一般有两点:
1、公司每年安排的经费是多少?考虑一下标准培训费预算比例,若差太多,能不折腾自己就多一事不如少一事;
2、是否安排负责培训的部门或专职岗位。若还要兼着做招聘,还要时而忙年尾的年会,再或者倒腾非培训类的工作,那么参考第一点。
要建立培训体系的话,建议:
1、系统调研,盘点。看看你们有多少培训师?有多少课件资源?有多少硬件?公司到了什么程度。抛开第一点去做培训体系,就会陷入别家企业的培训陷阱中,因为复制粘贴修改后的体系最不接地气。
2、建立起培训管理体系。各项管理制度文件。
3、建立起讲师体系。
4、建立起课件体系。
5、建立起培训资源体系。包括培训机构资源、商业培训师资源、酒店会议室资源、打印印刷教材、做横幅等供应商的资料等等。
99企业做培训体系会陷入形式中,其中最关键的二点就是:公司还没有到这个火候;没有人专门来做这块。末了,培训体系不是一步到位的,说一步到位的一般最后都没有到位。
末了,分享给提问者一句话:多一事不如少一事,且行且珍惜。培训宁可少,也不要多。圈子里的人都懂得。

一个培训体系构成主要包括三大部分:制度、课程和讲师。
  制度是基础,包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
  课程是灵魂,包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。
  讲师是载体,也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者,扮演的只是去演绎课程的角色。
  培训制度的作用在于规范公司的培训活动,作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括:培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神,起到管理内部讲师,规范内部讲师授课行为的作用。
  建立培训体系首要工作就是建立培训制度,设计培训工作流程,制作相关的表单,制订培训计划。
  完成了制度建设,接下来的工作就是培训调研,即根据公司的发展规划及人力资源规划,针对培训体系建设提出问题,对公司情况进行全方位的了解,并作出调研报告,完成岗位核心胜任知识和技能的确定,提出培训目标,制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。
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员工培训体系包括哪些内容


1、框架包含以下:
培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
2、培训管理提醒细分如下:
包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
3、培训课程体系细分如下:
建立并完善包括公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。
4、培训实施体系细分如下:
确保公司培训制度实施,并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高,体现培训价值的一整套控制流程。

培训体系是一个企业对员工系统,持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合,是企业对员工实施有效培训的平台。它可以让培训做的更系统,更持久,更有效;它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。
知名培训专家谭小芳老师认为,由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异,因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发,在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外,还要注意遵循以下六个原则:基于战略原则、满足需求原则、全员参与原则、员工发展原则、动态开放原则、保持均衡原则。


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中国的制造型企业,基本上属于劳动密集型企业,员工整体素质水平不高,管理水平相对较落后,那做为企业的培训部门,则需要做好两方面的事情,一方面是如何给员工创造成长学习的机会,促进员工素质的提升;另一方面则是面临股东、老板的压力,如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门,在花了大量的时间,做了大量的培训后,却发现不但老板不满意,员工也不满意。这个问题其实很简单,关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来,再有针对性的去做培训,以保证我们的培训效果。 人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门,只有先把基础管理工作做好了,对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后,才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是:调查(包括对公司高层及员工)—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查,自然是保证培训体系良好运行的前提。 制造型企业培训需求调查,需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。 对于高层管理人员,必须结合公司的发展战略,以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要,由培训部与他们进行一对一的沟通,最后确定高层培训计划。像在欧普照明,我们首先与公司总经理进行沟通,了解总经理对各部门上年绩效状况的评价,并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见,然后再与各部门总监分别进行沟通,沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况,及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求,培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后,再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面,有部分做得比较好的公司,每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费,用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训,要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处,可以使高层不断接受新的理念的冲击,同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了,中基层管理人员的就会更容易做。 对于中基层管理人员,培训的重点侧是在于两个方面,一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能,二是人才梯队的培养。对于前者,则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。 对于中基层管理人员的培训需求调查,在欧普照明,是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通,确定要进行下一年度培训需求调查,并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容,一是填写自己所在岗位的工作职责,尽量简短,一两句话即可,主要是为了在召开部门需求沟通会时,能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训,这个内容很重要,在做个人的问卷调查时,我们是将培训需求限定在与工作相关的部分,避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求,这个部分是需求调查的核心部分。 在这个地方较容易出现的问题是,有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中,给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考,个人认为,这样做其实是不好的,因为一方面是会误导被调查者,让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉;另一方面,有些员工也会图方便省事,不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求,而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果,便是往往是花了公司大量的钱,但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通,培训部门把各部门的需求表格一搜集,再一汇总,就是明年的培训计划了,这样做也是存在很多问题的,如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识,导致执行起来都会有困难。 在个人的培训需求调查完成后,很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明,我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加,沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点,然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求,最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析,提炼出明年整个部门的培训需求。 另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展,必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处,一是当关键岗位出现职位空缺时,HR部门不必再忙于从外部招聘,可以直接从内部提拔,减少人员的招聘成本;二是有利于增强企业内部的凝聚力,营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步,要从公司内部的岗位体系中,筛选出哪些岗位是重点关键岗位,重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10右为佳,关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向;第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计,包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等;第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员,作为关键岗位和后备人才培养对象;第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下,培训部要在上年的年底进行上述工作,确定第二年人才梯队培养的对象,并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里,培训需要做好两项关键的工作,一是建立一套分层级的课程体系,课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求;二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。 部分企业在做人才梯队建设时,容易存在两个方面的误区:一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位,每一个关键岗位都要确定后备人选,这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类:核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才,我们在确定关键岗位时,重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位,这样才能使企业的培养成本最小;二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训,但却没有明确的培养方向,最后,人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生,在经过三个多月的培训后,分往各部门,但在不到半年的时间内,除了分往销售的外,在总部的几十名大学生基本上全都离职了,其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。 在制造型企业,对于普通作业员工,培训的重点则主要在于岗位技能的训练,对于比较规范并有一定培训基础的公司,在做培训需求分析时,培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可,如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时,由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司,则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解,同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查(以访谈、测试为主),并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上,找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后,找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。 总而言之,培训需求调查的重点概括起来就是一句话,在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作,而其中最为重要的一点便是沟通,与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通,达成上下一致的培训需求后,下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会,限于水平,不足之处,请各位同行多多指点。 更多的企业内训资料:

企业员工做的培训课程包括基础礼仪、员工心态、基础销售技巧、营销策略等。 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,是企适应新的要求,更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。